原題：レイ・ダリオ氏、ブリッジウォーター創業50周年を振り返る
原文出典：ブリッジウォーター・アソシエイツ

編集・編集：TechFlow

ゲスト：レイ・ダリオ氏、ブリッジウォーター・ファンド創設者

ホスト：ジム・ハスケル氏、クライアントサービスディレクター

ポッドキャスト出典：ブリッジウォーター・アソシエイツ

放送日：2025年8月1日

ブリッジウォーター・ファンドを正式に退任してから数週間後、レイ・ダリオ氏は2025年7月下旬に行われた創業50周年記念式典で回想録的な対談を行い、世間の注目を集めました。これは、彼が舵取り役から後継者へと華麗に移行したことを示すものでした。投資界のレジェンドであるダリオ氏は、1975年に地下室でキャリアをスタートさせてから世界最大のヘッジファンドを率いるまでの半世紀にわたる道のりを振り返り、「苦悩と反省は進歩に等しい」という哲学が、いかに多様な投資と独自の文化を築いてきたかを強調しました。ダリオ氏は残りの株式を売却し、取締役を退任しましたが、メンターとして、初期の挫折（1982年の債務危機から学んだ教訓など）や重要な転換点（2008年の金融危機を予見したことなど）から得た教訓を共有し、不確実な時代において意義深い人間関係と謙虚さを大切にするよう若い世代に促しました。この対談は、ブリッジウォーターの歴史を鮮やかに彩る脚注であるだけでなく、投資の未来に向けたダリオ氏の送別メッセージでもあります。TechFlowが対談全文をまとめ、編集しました。全文は以下をご覧ください。

主なポイント

このポッドキャストでは、ブリッジウォーターの共同創業者レイ・ダリオが顧客サービス責任者のジム・ハスケル氏にインタビューし、同社の過去、現在、そして未来について語ります。この対談は、ブリッジウォーターがニューヨーク市の新オフィスで50周年を記念するイベントの一環として行われました。過去半世紀で多くのことが変化しましたが、ブリッジウォーターの中核となる価値観は変わっていません。それは、意義のある仕事と深い人間関係の追求という共通の目標によって結ばれた人々のコミュニティ、世界を深く理解し、その理解を顧客にとって真の価値と影響力を生み出す独自の洞察に変えることに焦点を当てたチームです。

ハイライト

・痛みと反省は進歩に等しい。

· 問題が発生するまで行動を起こさないでください。

· 確信が持てない場合は、大規模な行動はとらないでください。

· お金を稼ぐことは二の次です。最も重要なことは、最善を尽くすことです。

· パフォーマンスと投資の決定について議論する際には、真の意味のこれらの側面を無視すべきではありません。有意義な人間関係は特に重要であり、これらの選択は心を込めて行う必要があります。

· 5 段階サイクルの概念：進歩はしますが、問題や間違いに遭遇します。重要なのは、これらの問題を振り返り、診断し、根本原因を見つけ出し、変化を起こして新たな高みに到達することです。

· 自分の弱点を認識し、現実の仕組みを理解できる限り、誰もが成功するチャンスを持っています。

· 心配しているなら、心配する必要はありません。心配していないなら、心配する必要があります。なぜなら、心配すれば、心配していることに集中し、解決しようとするからです。

· 意思決定ルールをより体系的にテストし、バックテストを通じて検証する必要があります。その際には、意思決定ルールが何であるかを明確にし、時間の経過とともにどのように機能するかを確認する必要があります。

· ブリッジウォーターの中核となる哲学は、アイデアを第一に考え、徹底した透明性と徹底した信頼性を通じて、意義のある仕事と関係を築くことです。

· 私たちの成功の鍵は、仕事をうまくこなすだけでなく、それを活用して、場合によってはあなたを上回る成果を上げるのを助けてくれる、素晴らしい人材を見つけることです。

· 透明性は、私たちの足並みを揃え、全力を尽くす原動力となります。

·「私は経験から謙虚さと、間違えることへの恐れを学びました。」

·「まず、謙虚さを学び、自分の判断に疑問を持つようになり、間違いが起こる可能性を認識しました。次に、分散投資の力に気づき、相関関係のない15の収入源に投資することで、リターンを減らさずにリスクを大幅に削減できることに気付きました。最後に、アイデアを中心とした環境を構築することの重要性に気づきました。」

レイ・ダリオの個人的なキャリア開発

ジム・ハスケル：50年前を振り返ると、私たちもニューヨークにいました。ただ、場所は違っていましたね。先ほど重要な瞬間をいくつかお話しいただきました。今振り返って、どのように感じていますか？今日の私たちの状況と、そこに至るまでの努力について教えてください。

レイ・ダリオ：この50年間は、意義深い旅でした。入社した当初は、意義のある仕事と有意義な人間関係を求めていました。この道のりがどれほど素晴らしいものになるか、また、どれほどの困難が待ち受けているのか、想像もしていませんでした。この50年間を振り返ると、ブリッジウォーターは私にとって大きな家族のような存在だと感じています。事業譲渡のプロセスは、子供たちの成長を見守る父親のような感覚をもたらし、非常に大きな満足感をもたらしてくれました。

ジム・ハスケル：50年前、あなたはハーバード・ビジネス・スクールを卒業したばかりでした。原油市場は不安定で、当時としては画期的な決断でした。この決断によって、若い投資家には手に入らなかったかもしれない多くの機会が開かれたとおっしゃっていましたが、この決断の背景にある責任感についてお話しいただけますか？ レイ・ダリオ：私は若い頃から市場投資を始め、後に証拠金要件の低さに惹かれて商品先物市場に参入しました。もし自分の考えが正しければ、証拠金要件を低く抑えることでより多くの利益を得られると考えました。1973年にハーバード・ビジネス・スクールを卒業した後、私はある証券会社の商品担当ディレクターとして採用されました。ある見方をすれば、これは賢明な選択ではなかったかもしれませんが、それでも私は採用されました。しかし、株式市場は暴落し、会社は倒産寸前まで追い込まれました。一方、商品・先物市場は信じられないほど活況を呈していました。結局、1975年に解雇されました。そうです、2ベッドルームのアパートに住んでいました。ルームメイトが出て行ったので、私がそこに引っ越しました。ラグビーをする友人がアシスタントのような存在で、雑用を手伝ってくれました。また、女性もいくつか手伝ってくれました。その後、もっと広いスペースが必要になったので、ブラウンストーンの建物の地下室に引っ越しました。そこは文字通りボイラー室で、ボイラーもありました。私たちは地下室で仕事をし、それがブリッジウォーターの始まりでした。

1975年～1985年：ブリッジウォーターの設立と初期の探求

ジム・ハスケル：ブリッジウォーターが設立された最初の10年間、つまり1975年から1985年までは、顧客資金を一切運用していなかったことを、ほとんどの人は知らないと思います。当時、私たちは何をしていたのでしょうか？

レイ・ダリオ氏：当時、私たちの主な業務は、企業へのヘッジに関するアドバイスとリスク管理支援でした。ちょうどその頃、ボブがチームに加わりました。当時、世界市場は混乱しており、多くの企業が様々なリスクに直面し、これらの課題を乗り越えるために専門家の指導を必要としていました。私は以前、機関投資家向けのヘッジ業務を主導していたため、これらの企業は私たちのサービスを求めていました。そこで、私は自分の口座で取引をしながら、彼らにアドバイスを提供しました。私たちはテレグラムで顧客と連絡を取り、世界銀行の総裁にもアドバイスを提供しました。最終的に、世界銀行は私たちに最初の500万ドルの口座を付与し、ブリッジウォーターの始まりとなりました。ボブは1986年にチームに加わり、私たちは世界をリードする債券運用会社になりました。（ボブ・プリンス、ブリッジウォーター・アソシエイツ共同会長兼投資責任者、ブリッジウォーター・アソシエイツ取締役会メンバー）ジム・ハスケル：あれは大きな転機でしたが、まずは初期の頃の話をしたいと思います。おっしゃった顧客サービスモデルは非常にユニークでした。顧客の立場に立って、ニーズ、制約、そして機会を理解し、自分が顧客の立場だったらどう対応するかまで考えるのです。当時の資産運用業界では珍しいアプローチでしたよね？ レイ・ダリオ：このアプローチは、まさに私たちの対人関係の延長線上にあるものでした。私たちは常に「もし自分があなたの顧客だったらどうするだろうか？」と自問自答していました。まさにその通りで、この考え方は私たちの仕事に大きな影響を与えました。顧客との関係においては、日々の観察を重視しました。例えば、顧客はほぼ毎日私たちのアドバイスを必要とし、最新の市場動向を知りたがっていました。私は自宅の地下室にこもり、Telegramを使って顧客とやり取りしていました。メッセージを口述し、アシスタントが入力して送信していました。こうして顧客と密接な関係を築き、彼らのニーズを理解しながら、ある程度の投資口座管理も行っていました。この仕事は非常にやりがいのあるものでしたし、今でも振り返ってみてもその満足感は変わりません。しかし、このアプローチは長期的には持続可能ではないことが明らかになりました。私が全てを自分で処理することは不可能だったからです。そこで、クライアントの資産管理を改善するために、クライアントアドバイザーというコンセプトを開発しました。 ジム・ハスケル：あなたがよく言及する、ブリッジウォーターが資産運用会社に移行する前の時期についてお話ししましょう。1979年から1982年にかけて、あなたはポール・ボルカーの利上げが景気後退につながると予測して有名になりました。しかし、それは間違いであることが証明されました。その時期について、そしてそこから何を学んだかについてお話しいただけますか？ レイ・ダリオ：1979年と1980年に、私は米国の銀行が返済能力を超える金額を高金利で国に貸し出していると計算しました。私たちは債務不履行に向かっていることに気づきました。1982年8月、メキシコが債務不履行に陥りました。その後10年間で、他の多くの国も債務不履行に陥りました。私は米国が債務危機に陥ると考えていましたが、それは完全に間違っていました。

1982年8月、メキシコは債務不履行に陥りました。私は債務については正しかったものの、市場への影響については間違っていました。市場は下落すると予想していましたが、実際には劇的に上昇しました。その結果、私自身と顧客は損失を被りました。従業員を解雇せざるを得なくなり、最終的に私だけが残されました。どうすればいいのか、と自問しました。ネクタイを締めて電車で街へ向かうべきか、それとも何をすべきか。これは私の人生で最も重要な学びの一つでした。痛みと反省は進歩に繋がるということを学んだのです。

私は将来を形作る重要な教訓をいくつか学びました。まず、謙虚さを身につけ、自分の判断に疑問を持つようになり、間違いの可能性を認識しました。次に、分散投資の力、そして相関関係のない15の収入源に投資することで、リターンを低下させることなくリスクを大幅に削減できることに気付きました。最後に、アイデアを中心とした環境を構築することの重要性を悟りました。これらの教訓はブリッジウォーターの基盤となり、あのどん底から会社の方向性を再構築しました。その後、多少の浮き沈みはありましたが、ブリッジウォーターの全体的なパフォーマンスは驚くほど安定しています。これらの経験は、私たちのポートフォリオ設計と会社の進化の仕方に深く影響を与えています。ジム・ハスケル：あなたの著書で言及されているサイクル図は、まさにこの概念を体現しているのですね？レイ・ダリオ：ええ、私は進化を信じています。ビジネスだけでなく、個人の成長においてもです。それは5段階のサイクルです。進歩はしますが、問題や間違いに遭遇します。重要なのは、これらの問題を振り返り、診断し、根本原因を特定し、変化を起こして新たな高みに到達することです。このサイクルは反復的なプロセスです。例えば、1994年までに、私たちはすでに失敗から学ぶための方法論を開発していました。それでもなお、私は失敗をありがたく思うようになりました。なぜなら、失敗は最高の学習機会だからです。ジム・ハスケル：こうした話を聞くと、1982年の経験から生まれた「15の相関のない収益源」というコンセプトが、クライアントにどれほど大きな影響を与えたかを真に理解していない人もいるかもしれません。さらに、「くだらないこと」というコンセプトは、ブリッジウォーターの社内研修において、従業員が謙虚さを保つための重要な基盤となっています。こうした素晴らしい洞察は、挫折を通して得られるものだとお考えですか？レイ・ダリオ：そう思います。他にも要因はありますが、挫折は重要な要素です。自分の弱点を認識し、現実の仕組みを理解していれば、誰もが成功する可能性を秘めています。チームメンバーの多様性を認め、高いレベルのチームワークを構築できるようになれば、ブリッジウォーターのような成果を生み出すことができるでしょう。

1985年～1995年：変革と投資哲学の形成

ジム・ハスケル：1985年に戻りましょう。お伺いしたいのですが、当時すでに投資運用業界に参入したいと考えていたのでしょうか？それとも、世界銀行から資金提供を受けて初めて、投資運用会社に就職したいと思われたのでしょうか？

レイ・ダリオ：実は12歳の頃から投資市場に魅了され、そこで優れた実績を残してきました。この分野で働きたいと常に思っていました。世界銀行での仕事を通してその考えが固まり、後に助言を受けて資産運用の道を歩み始めました。ジム・ハスケル：ブリッジウォーターの資産運用における最初の大きな飛躍は1987年の株式市場の劇的な暴落でした。あなたはそれをうまく利用しましたね。当時の経験についてお話しいただけますか？ レイ・ダリオ：鮮明に覚えています。市場は明らかに過熱し、不安定でした。暴落の朝、ロンドンで嵐が起こり、市場のボラティリティが著しく高まる兆候が見られました。私たちは空売りを決断し、それが正しい判断であることが証明されました。しかし、翌年、市場は予想通りに反応しませんでした。そこで、私たちは意思決定ルールをより体系的にテストし、バックテストを通じて検証する必要があることに気づきました。言い換えれば、意思決定ルールを明確にし、そのパフォーマンスを時系列で確認する必要があるということです。これは非常に役に立ちます。ジム・ハスケル：次に重要な出来事は、1990年と1991年に「アルファとベータの分離」という概念を導入されたことです。これは投資戦略とブリッジウォーターの事業戦略の両方に大きな影響を与えました。この概念の起源と意義について説明していただけますか？ レイ・ダリオ：当時、投資の世界では、運用担当者は一般的に、定められた範囲内の株式または債券に投資し、その範囲内で付加価値を生み出そうとしていました。伝統的な投資ベンチマークは一般的に株式であり、人々は投資のタイミングを調整することでパフォーマンスを最適化していました。しかし、アルファとはベンチマークを上回るリターンを指し、株式市場だけでなく、他の分野からも得られる可能性があります。私は、アルファは様々な源泉から得られるものであり、これらのアルファをベンチマークに「移植」することで、より効率的なポートフォリオ設計につながることに気づきました。このアプローチは、複数のセクターからのアルファを組み合わせることで、より分散化されたポートフォリオを構築し、より質の高い超過リターンを達成できるため、私たちに大きな競争優位性をもたらします。

お客様には、この方法でポートフォリオを構築していただければ、S&P 500などのベンチマークへのエクスポージャーを維持しながら、アルファという付加価値も享受できるとお勧めしています。具体的には、お客様が選択したベンチマークを複製または保有し、アルファとは別に運用することで、分散されたアルファ戦略をその上に重ね合わせます。この革新的なアプローチは、先物とデリバティブに関する私の深い理解に大きく基づいており、ベンチマークとアルファは完全に切り離すことができると認識しました。この分離こそが、私たちに大きな競争優位性をもたらします。

ジム・ハスケル：つまり、当初は純粋なアルファ投資に注力し、1991年までに包括的で分散化されたアルファ・ポートフォリオを構築しました。しかし、このポートフォリオの構成要素は、顧客のニーズに応じて選択することができました。例えば、顧客が通貨オーバーレイ投資に注力したいと希望した場合、まず通貨投資から始め、顧客サービス・モデルを通じて徐々にアルファの適用範囲を拡大していくことができました。レイ・ダリオ：はい、顧客がベータ・ベンチマークを選択し、私たちがアルファ戦略を設計します。そして、この2つを組み合わせて、より最適化されたポートフォリオを構築します。このアプローチは、私たちに大きな競争優位性をもたらしています。ジム・ハスケル：つまり、通貨オーバーレイ、グローバル債券、さらには新興国債券に投資することが可能です。実際、私たちのアルファ戦略はあらゆるセクターに適用できます。今でも、これを行っている企業は他に見当たりません。この差別化が私たちの強みです。ジム・ハスケル：チームビルディングについて言えば、ボブは1986年に入社しました。これらの事業がまだ設立される前のことでした。しかし、ボブ、ジゼル・ワグナー、ダン・バーンスタインは皆、ブリッジウォーターに入社しました。ブリッジウォーターに優秀な人材をどうやって惹きつけたのですか？ そもそも、ブリッジウォーターは当時の有名ブランドほどの影響力を持っていなかったのですから。 レイ・ダリオ氏： 誰にでもストーリーがあります。 ボブは当時ファースト・オクラホマ銀行で働いていて、とても興味深い経験でした。彼は私に手紙を書いてくれました。当時、私は290ドルのニュースレターを購読していました。ボブは登録し、後にコンサルティングサービスに対して1万8000ドルを支払ってくれました。 当時彼はまだ27歳でしたが、すでに非常に優秀な人材でした。 私たちは市場について話し始め、会話が進むにつれて、話は発展していきました。 私たちは2人とも、自分の人生の目的は何なのか、と考えていました。 ファースト・オクラホマ銀行のような老舗銀行で働くことも、私たちのような起業家精神を追求することもできます。 私たちは市場への愛を共有していたので、彼はブリッジウォーターに入社することを決めたのです。

まず、なぜ私たちがこれほど成功できたのかを説明したいと思います。これらはブリッジウォーターのコアバリューです。アイデア第一、徹底した透明性と徹底した信頼性によって実現される有意義な仕事と関係。 この文化は、互いに高い基準を課し、卓越性を目指し、高いレベルの厳格さを維持する、知的な海軍特殊部隊 SEAL チームのような文化です。

これらの資産運用事業を通じて、私たちは比較的低リスクでありながら大きな優位性を持っています。さらに、他の運用会社の業績から独立しており、常にお客様の視点を体現しています。例えば、現在、お客様は当社の「Daily Insights」を購読しており、私たちはお客様と質の高いコミュニケーションをとることができます。この成功モデルは様々な要因の組み合わせによって推進されており、今後もブリッジウォーターの未来を牽引していくと信じています。1995年から2005年：急成長と社内討論 ジム・ハスケル：グレッグは1996年にブリッジウォーターに正式に入社しました。しかし、それ以前の1995年にはインターンとして働いていました。『エスクァイア』誌から「レイ、ウィルトンでインタビューをしたい」と連絡があり、あなたはすぐに同意しました。しかし、インタビューの予定日には他の予定で都合がつかず、代わりにインターンのグレッグ・ジェンセンにインタビューを依頼しました。その結果、1995年の『エスクァイア』誌の表紙に当社のインターンが取り上げられました。その時の経験はどのようなものでしたか？レイ・ダリオ：グレッグは当時インターンでしたが、非常に頭が良く、物事をよく理解していました。当時、会社に経験豊富な人材はあまりいなかったように思います。素晴らしいインタビューでした。彼は多くのことを話してくれました。ジム・ハスケル：もう一つ、1980年代のお話をしましょう。あなたはブリッジウォーター・デイリー・オブザーバーを毎日書いていました。しかしある日、出張しなければならなくなり、ボブに連絡して「ボブ、出張があるのでデイリー・オブザーバーは書けません」と言いました。ボブはブリッジウォーターに入社したばかりで、あなたは「じゃあ、デイリー・オブザーバーを書いてください」と言いました。ボブは非常に不安そうに「デイリー・オブザーバーは読んでいるだけで、書くつもりはない」と言いました。しかし、最終的には試してみることにしました。その後、あなたは彼の記事の質を審査し、非常に良い記事であることがわかりました。

そこから、あなたはボブに「ボブ、これからはデイリー・オブザーバーを書いてください」と言いましたね。そして、彼はその後30年間、まさにそれをやり続けたのです。

レイ・ダリオ氏:成功の鍵は、仕事をうまくこなせるだけでなく、それを活用して、いくつかの分野では自分よりも優れた人材を見つけることです。

ジム・ハスケル氏: この時期の後、ブリッジウォーター社内で会社の将来について大きな議論が始まりました。先ほども述べたように、1990年代はブリッジウォーターにとって驚異的な成長と成功の時代でしたが、1999年から2001年にかけては痛みを伴う低迷期を迎えました。しかし、全体としては、この10年間がブリッジウォーターの真の基盤を築いたと言えるでしょう。議論は、ブリッジウォーターをブティック企業のままにしておくべきか、それとも全力を尽くしてブリッジウォーターを機関投資家向けの大規模企業に育て上げるべきか、というものでした。では、誰がどちら側にいたのでしょうか。

レイ・ダリオ：前CFOはブティック型で、私はオールイン型でした。議論の中心は文化と品質でした。重要な問題は、「現在のレベルからより高いレベルへと規模を拡大していく中で、品質を維持できるかどうか」でした。私は品質こそが最重要だと考えています。バックオフィス、法務、コンプライアンス、財務といったあらゆるニーズを検討した結果、より多くのリソースがあれば、より効果的に対応できることがわかりました。そこで、オールイン型を選びました。課題は、それをどのように実現するかでした。これも文化と密接に結びついています。私はこれを徹底的な透明性と結びつけています。まず、バックテスト可能な投資原則から始めます。次に、あらゆる意思決定の基準を文書化し、誰もが見える化します。失敗も含めて、すべてを公開します。この透明性は、私たちの足並みを揃え、オールイン型への取り組みを後押しします。共通の使命感は非常に重要な強みであり、それは持っているか持っていないかのどちらかです。最終的に、このアプローチは非常に成功しました。ジム・ハスケル：ブリッジウォーターがブティックファームから機関投資家向けファームへと移行する中で、予想以上に困難だった点は何でしょうか？レイ・ダリオ：最も困難だったのはテクノロジーでした。多くの課題に直面しました。当初、私はテクノロジーに対して、変化するニーズに適応できると信じ、システムを迅速に構築するというアプローチをとっていました。しかし、このアプローチは、包括的なドキュメントがなかったため、技術的な混乱を招きました。人員とテクノロジーが進化するにつれて、技術的なマンネリ化に陥っていることに気づきました。これが最大の課題でした。課題に対処するために優秀な人材を投入するなど、他の部分は比較的スムーズに進みました。これは、クライアント・アドバイザリー・チームの結成にもつながりました。私や他のメンバーが直接参加できない時は、シミュレーションを実施していたことを覚えているかもしれません。私がクライアント役、あなたがクライアント・アドバイザー役を演じ、私が厳しい質問をしました。ジム・ハスケル：私はストラテジストで、あなたが私の能力を「テスト」していました。当社にもストラテジー・チームがあり、クライアント・アドバイザーも同様のトレーニングを受けています。

レイ・ダリオ氏:ストラテジストの役割は、私やボブ、グレッグといった人物の役割を、それぞれが担うことです。そうすることで、成長の方向性を一致させることができます。言い換えれば、私一人で全てをこなすことはできませんが、優秀な人材を活用することで、問題解決の糸口を見つけ出すことができるのです。

2005年～2015年：世界金融危機の乗り越えとポジションの強化

ジム・ハスケル：ブリッジウォーターにとっての転換点となった、もう一つの重要な瞬間に話を早送りしましょう。2006年頃、住宅ローン市場に警告の兆候が現れ始め、投機的な住宅在庫の増加を伴い市場が過熱している兆候が見られました。これらの兆候は日次モニターレポートに反映されていました。これらのレポートを再確認すると、市場の危険性とバブルを指摘する調査が始まっていることがわかります。

レイ・ダリオ：大恐慌を研究していなければ、これらのリスクの本質を理解することはできなかったでしょう。例えば、金利を下げて資金を注入することでリスクを軽減できたはずです。しかし、金利がゼロになったらどうなるでしょうか？それが最後に起こったのは、1933年の債務危機の時でした。 1933年3月のゼロ金利状況を研究していなければ、そのダイナミクスを理解することはできなかったでしょう。その対応策として量的緩和が実施されました。このメカニズムを理解していなければ、2008年の景気循環の悪化を予測することはできなかったでしょう。2009年には、ほぼ中立的な状況に転じました。

ジム・ハスケル：この点について引き続き考察していきたいと思います。ところで、2001年以降のデイリー・オブザーバー紙の報道を振り返ると、市場には「糸を引く」という見方があったことがわかります。ここに、私たちが逃れられない環境があるかもしれないとお考えですか。

（TechFlow注：市場における「糸を引く」とは、一般的に、小さな段階的な努力を通して、より大きな変化に影響を与えたり、推進したりする戦略や行動を指します。この戦略は、投資、マーケティング、その他のビジネス活動に適用でき、市場のトレンドや消費者行動を導くための微妙な調整や行動の重要性を強調しています。）

レイ・ダリオ： 2008年は大暴落でしたが、2009年には、何が起こるか全く分かりませんでした。ジム・ハスケル：社内では、負債が多ければ多いほど金利の影響を受けやすいことを強調していました。そのため、金利をさらに引き下げる必要がありましたが、その効果には限界がありました。それが問題だったんですよね？では、2007年に戻りましょう。当時、多くの人が私たちのところに来たのを覚えています。レイ・ダリオ：銀行と証券会社は深刻な問題を抱えていました。ええ、私たちはそれらの出来事を経験し、私たちの予測は正しかったのです。その後、スタンダード＆プアーズのトップをはじめとする他の企業を支援しました。彼は格付けをしなければならず、私たちは彼の格付けを検証し、格付けが市場指標と一致していないなどの問題点を指摘しました。すると、多くの人が私たちに助けを求めてくるようになりました。おそらく、あなたがおっしゃっているのはそういうことだと思います。ジム・ハスケル：2007年から2008年初頭を振り返ってみてください。当時、市場の状況と問題の重大さを把握していたという自信はどの程度ありましたか？たとえ他の人たちが理解し始めたばかり、あるいはまだ理解していなかったとしても、ご自身の判断にどれほどの自信がありましたか？ レイ・ダリオ：私は経験から謙虚さを学び、そして間違えることへの恐怖も学びました。確かに物事は順調に進んでいるように見えましたし、似たような状況は以前にも発生していたので、全てが理にかなっていました。しかし、重要なのは、どれだけの自信とリソースを注ぎ込んだかです。ですから、自信の度合いを聞かれたら、私は物事がどのように展開するかのテンプレートを作成し、そのテンプレートに照らし合わせて実際に何が起こったかを追跡する癖があります。物事はそのテンプレートに当てはまりましたが、それでも市場の反応を見なければなりません。70%くらいの自信だったと思います。ジム・ハスケル：あなたの予測通りに事態が動き始めた時、たとえあなたの予測が正しくても、金融システム全体が崩壊し、ブリッジウォーターがシステム崩壊の際に事業を継続できなくなるのではないかと心配されましたか？どの程度心配されましたか？レイ・ダリオ：確かに、そのような極端なシナリオがもたらす悲惨な結果を心配しました。しかし、何よりも私が感じていたのは、クライアントが他の場所で損失を出している一方で、私たちが彼らのために利益を上げていることです。まるで戦いに身を投じているようなものです。戦いそのものに集中し、戦いが終わった後の未来について考えます。ある会議で、全員が私たちの成功を祝い、うまくいっていると言いたがっていたのを覚えています。私は「もうやめなさい。そうしないと怠けて、何か重要なことを見逃してしまうのではないかと心配してしまいますよ」と言いました。私には信条があります。心配しているなら心配する必要はありません。心配していないなら心配する必要があります。なぜなら、心配しているなら、心配していることに集中し、対処するからです。そうすれば安全です。ジム・ハスケル：そして2013年がやってきました。2013年には、ヨーロッパは崩壊寸前だったからです。レイ・ダリオ：実は、すべては2010年に始まりました。2009年と2010年、私のヨーロッパに対する見方は、2007年にワシントンD.C.に行った時と全く同じでした。2007年にワシントンD.C.に行った時、フィナンシャル・タイムズ紙に、私が状況を説明するために大量の書類を持って行ったという記事が掲載されたのを覚えています。しかし、彼らは書類をゴミ箱に捨ててしまいました。2009年と2010年のヨーロッパ危機の前にも同じことをしました。マリオ・ドラギ総裁が私たちと話し合いの場を設けてくれたのは幸運でしたが、それでも彼らは私の考えを信じませんでした。彼らは市場は自然に修正されるだろう、市場は正しいだろう、などと考えていました。彼らは非常に重要な原則を理解していませんでした。それは、需給の問題は無視できない、そして問題が発生するまで行動を起こさない、という原則です。すべては2009年と2010年に始まり、その後、私たちはこれらの問題を段階的に解決してきました。私は幸運にも、例えばヨーロッパで収益を上げる方法や、ドイツ憲法裁判所の制約などへの対処方法について、彼らを支援することができました。

ジム・ハスケル：これらの国々、特にスペイン、イタリア、ギリシャは、権力が集中していたため、財政の自由度が非常に低かったとおっしゃいましたね。それで、あなたは彼らにどのように対処するよう助言したのですか？ レイ・ダリオ：ドイツ憲法裁判所がそれを阻止したため、もし全てを比例的に調整できれば、量的緩和などの措置を講じることができました。彼らはまさにそれを実行しました。ブリッジウォーターの多くの社員がこれらの議論に関わっていたことを強調したいと思います。これらの問題に共に取り組んだ素晴らしいチームでした。 2015年から2025年：課題とレガシー ジム・ハスケル：2010年代半ばまでに、あなたは非常に有名な人物となり、ブリッジウォーターも非常に有名な企業になりました。 レイ・ダリオ：それが問題でした。ある年頃だったと思いますが、私たちは目立たないようにしていました。しかし、私たちが最大のヘッジファンドになると、人々はそれを奇妙な場所、さらには「カルト」とさえ考え始めました。「カルト」に関する噂が広まり始めたのです。そこで私はジレンマに陥りました。どう対処すればいいのか？ そこで『Principles（原則）』という本を出版することにしました。実は、もともとは書籍ではなく、マニュアルでした。オンラインで公開したところ、300万ダウンロードされました。ブリッジウォーターの企業文化や独自の運営方法が話題になり始めました。その後、私たちが最大のヘッジファンドになったことで、事態はより公的なものになりました。「公」の意味は何なのかという問いに向き合わなければなりませんでした。避けられないことだったからです。ジム・ハスケル：それでは2019年後半に話を戻しましょう。COVID-19が中国で蔓延し始め、徐々に拡大していきました。私たちが経験したのは1918年のスペイン風邪の大流行だけでした。当時は疫病の事例があまりなく、うまく対処できませんでした。振り返ってみて、あなたとあなたのチームはこれらの問題にどのように対処しましたか？そのことについて、どのような反省をお持ちですか？レイ・ダリオ：私のアプローチは常に、「歴史上、同様の出来事はあったか？どのように機能するか？」というものでした。しかし今回はサンプル数が十分でなかったため、パンデミックは私たちにとって驚きでした。そのため、投資を守るためにオプションを選択するなど、いくつかの保護策を講じることにしました。他の人ならロングポジションを取ることを勧めるかもしれませんが、今回は非常に特殊な状況だと認識しました。私たちはパンデミックに対してこのように対応しました。私の信条は「確信が持てないなら、大規模な行動は取らない」です。 そのため、ポジションを減らすか、オプションで保護しました。

しかし、他にもいくつか言及したいことがあります。ブリッジウォーターの発展において、文化は極めて重要でした。このプロセス全体を通して、非常に重要な決定がいくつかあります。例えば、チームメンバーが病気になった時や家族が亡くなった時、結婚式や葬儀に出席した時などです。私たちはチームとしてこれらのイベントに共に参加します。チームとして、一緒に葬儀に参列したり、一緒に結婚式を祝ったり、一緒に赤ちゃんを迎えたりといった、このような瞬間を何度も思い出します。これらは非常に重要なことです。こうした行動は、意義のある仕事を追求し、意義のある人間関係を築くために不可欠であることをお伝えしたいと思います。皆さんもきっとこれらの価値観を今も実践しているでしょう。特に困難な時期、意義のある人間関係が非常に重要である時こそ、業績や投資に関する意思決定を議論する際に、これらの真に意義のある側面を見落としてはならないことを強調したいと思います。これらの選択は、心を込めて行う必要があります。誰か、あるいはその配偶者ががんになり、パーソナルスペースが必要になった時にどのように対応するかなど、明確に文書化しておくべき原則がいくつかあります。これらの原則を文書化することは、私たちがそれらを振り返るのに役立ちます。これは本当に重要なことです。もう一つ重要な点は中国です。1984年に中国に行ったのは、純粋に好奇心と興味からでした。ただお金を稼ぐためではありませんでした。お金儲けは二の次でした。最も重要なのは、できる限りのことをすることでした。好奇心から中国に行き、市場の構築と関係構築を支援しました。こうした要素は今や後世に引き継がれる可能性があります。これはインドネシアなど他の国でも起こっており、インドネシアには新しい政府系ファンドがあり、支援が必要です。こうした関係をどのように構築していくかを考える必要があります。ですから、質問に移る前にこの点を強調したいと思います。未来を見据えて：ブリッジウォーターにおける世代を超えた成功と原則 ジム・ハスケル：最後の質問です。ブリッジウォーターは50周年を迎えましたが、次の50年はここにいる人々、そして画面上のチームによって推進されるでしょう。短期的および長期的な成功の可能性を高め、ブリッジウォーターが前進し続けるために、私たちが内面化すべき重要な原則は何だとお考えですか？レイ・ダリオ：これらの原則はすべて、私の著書『Principles: Life and Work』に詳しく書かれています。非常に充実した内容ですが、同時に強調したいのは、皆さんがそれぞれのやり方で実践していく必要があるということです。言い換えれば、これは世代から世代へと受け継がれていくものなのです。私は親の視点から見ています。皆さんは今、次の世代です。皆さんには、皆さんなりの方法で目標を達成してほしいと思っています。両親が皆さんの成功を願ったように、皆さんも自立して成功し、同時に良好な関係を維持してほしいと願っていたはずです。それは私の願いでもあります。挫折に直面し、これらの原則について振り返るなど、実践と経験を通して学ぶ必要があります。これらは、能力が何よりも重視される理想的な環境を作り出す方法について、私が伝えられる最良の原則です。これらを実践するかどうかは、完全に皆さん次第です。

50年も存続する企業はほとんどなく、ましてや業界をリードする地位を維持できる企業はほとんどありません。これは、私たちの理念とアプローチの有効性を証明しています。

ジム・ハスケル氏： もう一度お伝えしたいのですが、このようにお話する機会が再びあるかどうかは分かりませんが、これは私にとって非常に特別なことです。これまでのご活躍を心からお楽しみいただき、デイリー・オブザーバーやポッドキャストなどを通して、これからも私たちの活動にご注目ください。私たちは皆、あなたを深く尊敬しています。あなたはこれからもブリッジウォーターの創設者であり、私たちの指針となる存在です。レイ、これまでのご功績を心からお祝い申し上げます。

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