原文タイトル：最高のテクノロジーが必ずしも勝利するわけではありません（企業において）

原著者：Pyrs Carvolth、Christian Crowley，a16z crypto

翻訳：Chopper，Foresight News

現在のブロックチェーンアプリケーションの段階では、創設者たちが不安を感じるが重要な教訓を学んでいます：企業は常に「最高」のテクノロジーを購入するわけではなく、最小限の破壊をもたらすアップグレードパスを購入します。

数十年にわたり、新しい企業向けテクノロジーは常に伝統的なインフラよりもオーダーの高い向上を約束してきました：より速い決済、より低コスト、よりクリーンなアーキテクチャ。しかし、実装された結果は、技術的優位性と完全に一致することはめったにありません。

これはつまり、製品が「もっとも優れている」にもかかわらず負ける場合、その差は性能ではなく製品の適合性にあるということです。

本稿は、次のような一群の暗号領域の創設者に向けて書かれています：彼らはパブリックチェーンシーンでスタートし、今、苦しんで企業向けビジネスにシフトしています。多くの人にとって、これは大きな死角です。以下では、それぞれの経験、企業に製品を販売した成功した創業者の事例、および企業の購入者からのフィードバックを組み合わせて、企業に効果的に販売し、発注を獲得するのに役立ついくつかの重要な洞察を共有します。

「最高」とは具体的に何を意味するのか

大規模企業内では、「最高のテクノロジー」とは、既存のシステム、承認プロセス、リスクモデル、インセンティブ構造と完全に互換性のあるテクノロジーです。

SWIFT は遅くて高価ですが、それでもその地位を維持しています。なぜでしょう？それは共同ガバナンスと規制的安全感を提供しているからです。COBOL 言語はまだ使用されており、既存のシステムを書き換えることに生存リスクが伴うためです。バッチファイル転送はまだ存在していますが、それらは明確なチェックポイントと監査トレイルを作成できるからです。

少々不快な結論ですが：企業がブロックチェーンを採用しない理由は、教育や洞察の不足ではなく、製品設計の不一致です。最も完璧なテクノロジー形態をプッシュし続ける創設者は、常に壁にぶつかります。企業の制約を妥協策としてではなく、デザインインプットとして捉える創設者こそが最も成功する可能性が高いです。

ですので、ブロックチェーンの価値を軽視するのではなく、技術チームが企業が受け入れ可能なバージョンを作成するのを支援することが重要です。そのためには、以下の考え方が必要です。

企業は損失を恐れ、利益を愛するよりも遥かに勝る

企業創業者が企業に売り込む際、よく犯す間違い：意思決定者が主に利益に駆られると考え、より優れたテクノロジー、より速いシステム、より低コスト、よりクリーンなアーキテクチャなどを求める。

実際は、企業バイヤーの主な動機は、下方リスクを最小限に抑えることです。

なぜか？大規模な機関では、失敗のコストは非対称です。これは小規模なスタートアップ企業とは全く逆であり、大企業で働いたことのない創業者はこの点を簡単に見落とす傾向があります。機会を逃すことはめったに罰せられませんが、明らかな誤り（特に未知の新技術に関連する誤り）は職業的なキャリアに深刻な影響を与え、監査を引き起こしたり、規制当局の審査を受ける可能性があります。

意思決定者はほとんど直接、彼らが推奨するテクノロジーから利益を得ることはありません。戦略の整合性があったとしても、会社レベルでの投資があったとしても、利益は分散化され、間接的です。しかし、損失は即座であり、しばしば個人レベルです。

その結果、企業の意思決定はほとんどが「何が可能か」ではなく、「失敗の可能性が非常に低い」ことによって駆動されます。これが多くの「より優れた」テクノロジーが普及しづらい理由です。着陸のハードルは通常、技術の先端性ではなく、意思決定者の仕事をより安全または危険にするかどうかです。

したがって、あなたは客商売をする際に考え直す必要があります：誰があなたの顧客なのか。企業創業者が企業に販売する際に最もよく犯す間違いの1つは、「最も技術に精通している人」が購入者だと考えることです。実際、企業の展開は、テクノロジーの信念ではなく、組織の力学によってほとんどが後押しされます。

大規模な機関では、意思決定は収益を見るよりもリスク管理、コスト調整、責任の所在を見ます。企業レベルで、ほとんどの組織は一部の意思決定プロセスをコンサルティング会社に外部委託しています。これは、彼らが知能や専門知識に乏しいためではなく、重要な決定が継続的に検証され、擁護される必要があるためです。著名な第三者を巻き込むことで、外部の支持を提供し、責任を分散させ、また決定が後に疑問視された場合には信頼できる根拠を提供できます。世界500強のほとんどがこのようにしており、そのため毎年莫大なコンサルティング費用が予算に組み込まれています。

言い換えると：組織が大きいほど、意思決定は後での内部監査に耐える必要があります。よく言われる言葉ですが、「マッキンゼーを雇って解雇される人はいません。」

企業はいったいどのように意思決定を下すのか

企業の意思決定は、今多くの人々が ChatGPT を使用する方法と非常に似ています：我々はそれに決定を代行させているわけではなく、アイデアを検証し、利害を天秤にかけ、不確実性を減少させるために使用しており、常に自己責任を持って行動しています。

企業の行動パターンは基本的に同じですが、それらの決定支援層は大規模モデルではなく人です。

新しい意思決定には法的、コンプライアンス、リスク、調達、セキュリティ、経営監督などの段階を踏む必要があります。各段階が気にする問題は異なり、たとえば：

· どんな問題が発生する可能性がありますか？

· 問題が発生した場合、誰が責任を負うのですか？

· このものは既存システムとどのように適合しますか？

· 経営陣、監督機関、または取締役会にこの決定を説明する方法は？

そのため、真に意義のある革新的プロジェクトについては、「顧客」がほとんど一つの購入者ではありません。いわゆる「購入者」は、実際には誤りを犯さないことを重視する多くの関係者の同盟です。彼らはイノベーションよりも失敗を恐れています。

技術的に優れた多くの製品は、ここでしばしば負けます：使用できないわけではなく、組織内に安全に使用できる適切な人材がいないためです。

オンライン賭博プラットフォームの例を挙げましょう。予測市場の台頭に伴い、暗号「ホワイトニング」（たとえば入金ゲートウェイサービスプロバイダー）はオンラインスポーツベッティングプラットフォームを天然の企業顧客と見なすかもしれません。しかし、これを行うには、ますます認識される必要があります：オンラインスポーツベッティングの規制フレームワークと予測市場は異なり、各州が個別のライセンスを持っていることを含みます。各州の規制当局が暗号資産に対する姿勢が異なることを知っている入金サービスプロバイダーは、その顧客が暗号流動性にアクセスしたいのではなく、法的、コンプライアンス、財務チームが関心を持ち、既存のギャンブルライセンスと主要な法定通貨ビジネスのリスクについて懸念を抱いていることを理解します。

最も簡単な解決法は、早い段階で決定者を明確にすることです。製品の支持者（製品を好んで使用する人）にどのように内部で推進するかを尋ねることを恐れないでください。裏方には法律、コンプライアンス、リスク、財務、セキュリティなどがおり、彼らは誰にも知られていない拒否権を持ち、非常に異なる懸念があります。勝利するチームは、製品をリスクを管理可能な決定体にパッケージ化し、利害関係者が簡単な答えと明確な利益/リスクフレームワークを持つようにします。口を開けば、パッケージ化する相手を知ることができ、そして安易に見えるが心地よい「同意」への道を見つけることができます。

コンサルティング企業

多くの場合、新しい技術が企業購入者に達する前に、中間層を経由します。コンサルティング企業、システム統合業者、監査人などの第三者は、新しい技術の変換と合法化において重要な役割を果たしています。好きで嫌いであろうと、彼らは新技術のゲートキーパーとなりました。彼らは、成熟し、熟知したフレームワークと協力モデルを使用して、新しいアイデアを人々が理解できる概念に変換し、不確実性を実用的な提案に変えます。

起業家は、これに対してしばしば欠点や疑念を抱き、コンサルティング企業が進捗を遅らせ、不要な手続きを増やし、最終的な決定に影響を与える余分な利益者になると感じるかもしれません。実際、そうです！しかし、起業家は現実的でなければなりません：米国だけでも、2026年までに管理コンサルティングサービス市場は1300億ドルを超えると予想されており、その大部分は大企業が戦略、リスク、変革に関して求めています。ブロックチェーン関連のビジネスはごく一部ですが、プロジェクトに「ブロックチェーン」の名前を付けても、この決定体系から抜け出すことはできないことを忘れないでください。

好き嫌いは関係なく、このパターンは何十年もの間企業の意思決定に影響を与えてきました。ブロックチェーンソリューションを提供している場合でも、この論理は消えません。私たちが世界500社、大手銀行、資産運用機関とのコミュニケーションを通じて得た経験は何度も証明しています：このレイヤーを無視すると、戦略的な誤りにつながる可能性があります。

DeloitteとDigital Assetの協力はその典型です。Deloitteなどの大手コンサルティング企業と協力することで、Digital Assetのブロックチェーンインフラストラクチャは企業がより理解しやすい用語で再構築され、ガバナンス、リスク、コンプライアンスなどが表現されます。機関投資家にとって、Deloitteなどの信頼できるパートナーの参加は、技術を検証すると同時に着実な展開パスを明確にし、より信頼性が増します。

同じセールストークは使わないでください

企業の意思決定者は自社のニーズ（特にダウンサイドリスク）に非常に敏感なため、プレゼンテーション資料をカスタマイズする必要があります：すべての潜在顧客に対して同じ企業セールストーク、同じPPT、同じフレームワークを使用しないでください。

ディテールが非常に重要です。2つの大手銀行が似ているように見えるかもしれませんが、システム、規制、内部の優先順位には大きな違いがあります。1社を感動させるものが、別の社で完全に役立たない場合があります。

汎用的なセールストークを使用することは、相手に次のように伝えることと同じです：この組織がプロジェクトの具体的な定義を理解するために時間をかけていない。セールスプロセスがカスタマイズされていない場合、組織は貴社のソリューションが完全に適合すると信じるのが難しいと考えてしまいます。

さらに深刻な間違いがもう1つあります：「ゼロからやり直す」の主張。暗号分野では、創業者はしばしば新しい未来を描く傾向があります：古いシステムを完全に取り替え、更新された、より優れた分散型技術で新時代を切り拓きます。しかし、企業はそれをあまりしません。伝統的なインフラストラクチャはすでに業務プロセス、コンプライアンスフロー、既存のサプライヤー契約、レポートシステム、数多くの接点や利害関係者と深く組み込まれています。ゼロからやり直すことは、日常業務を混乱させるだけでなく、さまざまなリスクをもたらします。

変革の影響範囲が広がれば広がるほど、内部で決定権を持つ人がいなくなります：決定が大きくなればなるほど、決定を下す同盟も大きくなります。

私たちが見てきた成功事例は、創業者がまず企業の顧客の状況に適合させることから始めているため、顧客が自社の理想に適合するよう求められることはありません。設計段階では、既存のシステムや業務フローに組み込まれ、干渉を最小限に抑え、信頼できるエントリーポイントを確立できるようにする必要があります。

最近の例として、UniswapとBlackRockのトークン化ファンドでの協力が挙げられます。UniswapはDeFiを従来の資産運用の代替手段として位置付けるのではなく、BlackRockが既存の規制およびファンド構造で発行する製品に対して、許認可不要のセカンダリ市場流動性を提供しています。この統合では、BlackRockが運営モデルを放棄することを要求せず、単にそれをブロックチェーン上に拡張しています。

調達プロセスを通過し、ソリューションが正式に展開された後、さらに大きな目標を追求する余裕があります。

企業はヘッジポジションを取ります。あなたは「正しいヘッジアイテム」になる必要があります

このリスク回避は、予測可能な行動として現れます：機関はヘッジポジションを取り、しばしば大規模に行動します。

大手企業は新興インフラに全てをかけるのではなく、複数の実験を同時に行います。複数のサプライヤーに少額の予算を割り当て、イノベーション部門でさまざまなソリューションをテストしたり、コアシステムを触れずにパイロットを行ったりします。機関にとって、これは選択肢を残しつつ、リスク露出を制限することになります。

しかし、創業者にとって、ここに微妙な罠があります：

選ばれること ≠ 採用されること。多くの暗号通貨企業は、企業が試験的に使用するオプションの1つに過ぎず、パイロット的な措置に留まることがほとんどで、規模を拡大する必要性はありません。

真の目標は、単なるパイロットプロジェクトを勝ち取ることではなく、最も成功するヘッジアイテムになることです。これには技術的優位性だけでなく、専門性も必要です。

専門性が純粋さを凌駕する理由

このような市場では、明確で予測可能、信頼できるものが純粋なイノベーションを凌駕します：技術だけでは勝利するのは難しい。そのため、専門性は非常に重要であり、不確実性を低減します。

ここでいう専門性とは、製品の設計と展示時に、制度の現実（法的制約、ガバナンスプロセス、既存システムなど）を十分に考慮し、これらの現実の枠組み内で運営することを意味します。慣行に従うことは、相手に対して、「この製品はガバナンス可能であり、監査可能であり、管理可能です」と伝えることに等しいです。これは、ブロックチェーンや暗号の精神に適合するかどうかにかかわらず、企業が技術の実施を見る方法です。

これは企業が変革を拒否しているように見えるかもしれませんが、実際にはそうではありません。これは、企業のインセンティブメカニズムに対する合理的な反応です。

技術の背後にあるイデオロギー的な純粋さにこだわること、つまり「分散化」「最小信頼」などの他の暗号の精神に対しては、法的、規制、評判上の制約を受ける機関を納得させるのは難しいです。企業に一度に「完全ビジョン」の製品を受け入れるよう要求することは、過度に高い負担であり、急ぎすぎです。

もちろん、画期的な技術とイデオロギー的純粋性の両方を兼ね備えた勝利の例もあります。LayerZeroは最近、企業の展開におけるスケーリングと相互運用性の課題を解決し、同時に分散化と許可なしイノベーションの核心原則を維持しようとする新しいパブリックチェーンZeroを発表しました。

ただし、Zeroの真の違いは、アーキテクチャだけでなく、機関設計の考え方にもあります。 Zeroは単純なネットワークを作り、企業が適応することを期待するのではなく、支払い、決済、キャピタルマーケットなど特定のシナリオに特化した「ゾーン」を共同で設計しました。

Zeroのアーキテクチャ、チームがこれらのアプリケーションシナリオに本当に協力した意向、およびLayerZeroのブランドは、大手の伝統的金融機関のいくつかの懸念を最大限に低減しました。 これらの要因が重なり、Citadel、DTCC、ICEなどの機関がすべてパートナーとして参加することを発表しました。

創設者は、企業の抵抗を保守的、官僚的、将来を見据えていないと理解することが簡単です。 それがそのとおりの場合がありますが、一般的には、それ以外の理由もあります：多くの機関は非合理ではなく、運営を維持することを目指しています。 彼らのデザイン目標は資金を確保し、評判を守り、検査を受けることです。

このような環境で成功する技術は、最も優雅でも、最も純粋なイデオロギーでもなく、企業の現状に合わせようと努める技術です。

これらの現実は、ブロックチェーンインフラストラクチャが企業分野で持つ長期的な潜在力を理解するのに役立ちます。

企業の変革は滅多に一挙に起こるものではありません。 2010年代の「デジタル転換」を見てみると：関連する技術は長年存在していましたが、大手企業の大部分は引き続き中核システムの近代化改革を進めており、しばしばコンサルティング会社を巨額に雇う必要があります。 大規模なデジタル転換は段階的なプロセスであり、急激な置き換えではなく、管理された統合と成熟したユースケースに基づく拡張によってのみ実現可能です。 これが企業の変革の現実です。

成功する起業家は、最初から完全なビジョンを要求する人ではなく、段階的な実現を理解する人です。

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