大恐慌と第二次世界大戦を乗り越えたIBM、AIバブルで時価総額680億ドル消失

この記事を読むのに必要な時間は 48 分

ゾウの5度目の方向転換、IBMの衰退の責任は誰にあるのか？

文｜加六、涨声 BeatZ

IBMが最も輝いていた時代、それはほぼ「コンピュータ」そのものの代名詞だった。

この企業は115年間生き延びてきた。1911年に設立され、ボーイングより5年早く、ディズニーより12年早い。1960年代には、世界のメインフレーム市場の約70％から80％のシェアを獲得し、7つの競合他社は「七人の小人」と総称され、IBMは白雪姫だった。1969年、アポロ月面着陸の軌道計算はIBMのマシンで実行された。米国の大恐慌、第二次世界大戦、石油危機、アジア通貨危機、そしてインターネットバブルを乗り越え、そのたびに変革を遂げて生き残り、さらにはより強くなった。半世紀にわたり、世界中のIT調達マネージャーには決まり文句があった。「IBMを調達してクビになった者はいない」と。

IBMが1981年に発売したパソコン

しかし、時価総額が2000億ドルを超えるこの「ブルー・ジャイアント」でさえ、現在のAIバブル期には、一夜で株価が4分の1も下落することがある。

同じ日、マイクロンは4.92％上昇、エヌビディアは4.06％上昇、サンディスクは5.01％上昇、半導体ETFは2.51％上昇、ナスダックは1.12％上昇した。「AIインフラ不足」に関連する銘柄はすべて資金に買われ、市場全体は緑一色だった。IBMの1日の出来高は6743万9000株で、過去10日間の平均出来高の9.7倍に達した。「安定、配当、ディフェンシブ」で知られる100年物の優良株が、緑の日に異常な急落相場を見せたのだ。

米国株のハードウェアとソフトウェアは氷と火の二重天、IBMの衰退の責任は誰にあるのか？

25％下落の背後にあるIBMの危機

表面的には、IBMの今回の動きは単なる業績警告に過ぎない。

IBMのCEOであるアルビンド・クリシュナは7月14日、投資家宛ての書簡を発表し、第2四半期の暫定業績を事前に開示した。予想収益は172億ドルで、ウォール街のコンセンサス予想は178億6000万ドル、約6億6000万ドルの差で乖離率は3.7％だった。調整後1株当たり利益は2.93ドルで、予想の3.02ドルを3％下回った。

この数字が、まともな企業、特にIBMのような巨大企業に当てはまる場合、5％から8％の下落で済むはずだ。つまり、IBMの問題は業績危機だけではないということだ。では、本当の問題は何なのか？

第一に、z17メインフレームサイクルの落ち込みが速すぎる。

IBM Zは、銀行、保険、航空、政府機関向けに製造されるメインフレームであり、z17は最新世代である。メインフレームは、月次でスムーズに販売されるクラウドソフトウェアとは異なり、数年ごとに世代交代する重要なトランザクション処理システムである。新世代がリリースされると顧客は集中的にアップグレードするが、その期間が過ぎれば収入は自然に減少する。昨年、z17の販売が好調で、IBM Zの収益は51.7％急増した。経営陣は4月に、今年のインフラ収入は低い一桁台の減少になると警告していた。

しかし、第2四半期は「低い一桁台の減少」ではなく、直接7％減少した。公式の表現は「Z performance shortfall」であり、Zの実際のパフォーマンスは経営陣自身の予想を下回った。

さらに厄介なのは連座効果である。IBMのソフトウェア収入には「Transaction Processing」と呼ばれる分野があり、これは決済、清算、予約、保険証券などの高頻度の重要トランザクションをメインフレームと新しいアプリケーション間で安定して実行するためのミドルウェアおよびトランザクションソフトウェアである。2025年、この分野は86億ドルを貢献し、IBMのソフトウェア収入の約3割を占めている。

しかし、メインフレームハードウェアの大口契約が取れなければ、それに連動するソフトウェアも当然遅れる。市場は当初、IBMのソフトウェアはすでに独立したサブスクリプションビジネスになっていると考えていたが、この打撃で、メインフレームハードウェアとメインフレームソフトウェアが依然として同じ綱で結ばれていることが明らかになった。さらに、市場は当然疑問を抱くだろう。IBMのソフトウェアのうち、実際に独立して成長しているものはどれだけあり、どれだけが依然として古いメインフレームサイクルに縛られているのか？

第二に、顧客の予算が本当にAIインフラに奪われている。

IBMの現CEOであるArvind Krishnaは、最近の投資家向け書簡で具体的な記述をしている。6月の最終週に、顧客は四半期の設備投資をサーバー、ストレージ、メモリの購入に振り向け、値上げ前に供給が逼迫しているインフラを確保しようとした、と。

IBMは事前にサプライチェーンへの影響を認識していたが、この予算再配分の規模を過小評価していた。

銀行のIT予算は限られている。今四半期に、メモリやサーバーを確保するために数千万ドルを追加で使わなければならない場合、何を延期できるだろうか？規制上の必須要件は延期しない。延期されるのは、まさにメインフレームのアップグレード、ソフトウェアの新規導入、コンサルティングプロジェクトの契約など、「次の四半期でもいい」とされるものだ。そして、エンタープライズソフトウェアの大口契約は常に四半期の最終週に集中する。契約が数件少なくなれば、当四半期の収益認識はすぐに狂う。

当日、Workdayは6%下落し、SalesforceとAutodeskも連れ安となった。最近のRedditの株式投資フォーラムで最もホットな話題は、「AIインフラ投資がソフトウェアやITサービスの予算を系統的に圧迫し始めているのではないか」というものだ。

しかし、ここで結論を単純化しすぎるわけにはいかない。なぜなら、同時に楽観的なデータも存在するからだ。IBM自身のPowerサーバーとストレージ事業（Zメインフレームに属さないインフラ部分）の収益は37%急増し、記録的な好調さを示し、期末には約5億ドルの契約済みだが未納の受注残を抱えている。

つまり、顧客がハードウェアを買い求めるこの資金の一部は、IBM自身が受け止めたことになる。

第三に、サイバーセキュリティインシデントが最悪のタイミングで顧客の意思決定を妨害した。

IBMの顧客は、急速に進化し、業界全体に広がるサイバーセキュリティ問題の影響も受けた。

IBMの中核顧客にとって、セキュリティインシデントは単なるITニュースではない。それはまず緊急でない調達を凍結し、アーキテクト、法務、セキュリティ責任者の時間をすべて吸い取り、脆弱性対策、監査、隔離、バックアップ、コンプライアンス対応に投入させる。楽観的に言えば、多くのプロジェクトや顧客が取引をキャンセルしたわけではないかもしれないが、客観的に見てIBMは6月30日までにこれらの契約手続きを完了できなかった。

第四に、IBM内部の問題がある。

顧客予算の変動は外部要因だが、営業組織がそれを事前に認識し、Power、Storage、Red Hat、HashiCorp、データガバナンス、コンサルティング、メインフレームソフトウェアを再パッケージ化し、四半期末に大口案件をクローズできるかどうかは、IBM自身の能力の問題である。

市場は一度のサプライチェーンの予期せぬ事態を許容できるかもしれないが、メインフレームサイクルのピークアウト、予算の外部流出、営業の失態という3つの事象が同じ四半期に重なると、IBMを保有する理由はもはや「安定したディフェンシブ銘柄」ではなくなる。

つまり、あの25%の下落は、これらの事象がIBMの3つの根強い特性、すなわち「メインフレームサイクルが円滑に着地する確実性」「ソフトウェアがメインフレームから独立して成長する確実性」、そして「高配当でディフェンシブなAI恩恵銘柄」というバリュエーション上のペルソナそのものに影響を与えたからだ。

暴落前、IBMの今年の下落率はわずか4.8%であり、それを保有する資金の多くは安定性、配当、AIコンセプトを目的としており、このような変動に耐える準備は全くできていなかった。IBMが突然、メインフレーム、ソフトウェア、コンサルティングが同時に不調となる高変動資産に変わったとき、これらの資金の売却は雪崩式のものとなった。

IBMは今日、一体どんな会社なのか

多くの人はIBMを「パソコンを売っていた老舗企業」というイメージで捉えているが、同社は2005年にPC事業をレノボに売却している。現在のIBMは、大企業の既存システムを入口とするテクノロジー＆サービス企業だ。

そのビジネスは、企業のデータ、中核トランザクション、旧来のアプリケーション、規制要件、組織プロセスが極めて移行しにくいという現実に立脚している。IBMは、こうした最も移行が難しい領域で、ソフトウェア、ハードウェア、コンサルティング、長期サポートを販売している。

2025年の年間収益は675億3500万ドルで、大きく3つのセグメントに分かれる。

ソフトウェアは最大かつ最も収益性の高いエンジンで、収益は299億6200万ドル、粗利率は83.5％だ。中でも市場が最も注目するのはRed Hat（レッドハット）で、IBMが2019年に340億ドルで買収したエンタープライズLinuxおよびハイブリッドクラウドソフトウェア企業だ。Red HatのOpenShiftは、同一のアプリケーションを顧客の自社データセンター、アマゾンウェブサービス（AWS）、マイクロソフトクラウド（Azure）、グーグルクラウド（GCP）のいずれでも実行可能にし、特定のベンダーにロックインされることを防ぐ。2025年のRed Hatの収益は73億2700万ドルで、12.9％増加。OpenShiftの年間経常収益（ARR）は19億ドルに達し、成長率は30％超だ。Red Hat以外にも、サーバーの自動構成やキー・権限管理ツールのHashiCorp、リアルタイムデータストリーム管理プラットフォームのConfluent、データの権限制御・出所追跡・監査証跡を記録するデータガバナンス、そして前述のトランザクション処理ソフトウェアなどがある。

コンサルティングは製品と顧客をつなぐデリバリー層で、収益は210億5500万ドル。IBMのソフトウェアやハードウェアを銀行、保険、政府機関などの顧客のプロセスに実際に組み込み、レガシーシステムの移行、プロセス改革、導入検証を担当する。規模は大きいが成長は緩やかで、利益率はソフトウェアを大きく下回る。企業の予算が逼迫すると、コンサルティング契約は真っ先に延期されがちだ。

インフラストラクチャは、Zメインフレーム、Powerサーバー、ストレージ、サポートサービスで構成され、収益は157億1800万ドル。z17サイクルが前年の数字を押し上げたが、今年は高水準の比較対象（ベース効果）という課題を残している。

これら3つのセグメントを顧客の一回の調達に当てはめてみると、その関係は複雑ではない。まず、中核業務はZメインフレーム上で稼働する。次に、新たなアプリケーションやAIをこれらのレガシーシステムに接続するために、Red HatとOpenShiftをハイブリッドクラウド実行環境として導入する。サーバー、権限、リアルタイムデータを管理するために、HashiCorp、Confluent、データガバナンスを追加する。オンプレミスの計算能力とデータ容量が必要なら、Powerとストレージを購入する。最後に、IBMのコンサルティングチームがこれらのコンポーネントを実際の業務プロセスに統合する。

このチェーンのすべての環が利益を得ている。今回の事前開示で明らかになった問題は、顧客の予算優先順位が乱された場合、このチェーンが同時に断ち切られる可能性があるということだ。

これこそが、今日のIBMが抱える最も核心的な矛盾である。同社は依然として世界の重要システムの基盤に位置しているが、AI時代に新たに追加される予算の第一の流れ先は、必ずしもIBMではない。顧客は引き続きIBMのメインフレームを使用することもできるし、今四半期に新たに増えた資金をまずメモリ、サーバー、ストレージ、クラウド容量の購入に充てることもできる。IBMはすぐに顧客を失うわけではないが、成長の優先順位を失う可能性がある。

だからこそ、IBMにとって現在最も合理的なAI戦略は、OpenAI、Google、Anthropicに正面から挑戦することでも、NVIDIAとGPUの販売数を競うことでもなく、エンタープライズAIのコントロールレイヤーとなることなのだ。

Red Hatはアプリケーションがどこで動作するかを管理し、HashiCorpはインフラの設定方法や鍵の保管方法を管理し、Confluentはリアルタイムデータが取引システム、データベース、AIアプリケーション間をどのように流れるかを管理し、watsonxはモデル、データ、ガバナンスを管理し、Consultingはこれらを銀行、保険、政府の実際のプロセスに組み込む責任を負う。

この戦略が機能すれば、IBMは最も魅力的なAI企業になる必要はなく、エンタープライズAI時代において最も代替が難しい舞台裏のパイプラインとなることができる。

しかし、この戦略が連携して力を発揮できなければ、IBMは二つの世界の間に挟まれることになる。すなわち、新たなAI予算はNVIDIA、AWS、Azure、Google、サーバー・ストレージベンダーに奪われ、旧来のメインフレームや取引ソフトウェアは緩やかに衰退していく。そうなれば、IBMはコントロールレイヤーではなく、サンドイッチレイヤーとなる。

巨象の5度目の変身

IBMがこのような局面に直面するのは初めてではない。115年の歴史を持つこの企業は、常に輝かしい時期の後に衰退を始めるように見える。

したがって、IBMの衰退の歴史は単線的な下降ではない。それはむしろ、絶頂から繰り返し転落し、谷底から這い上がる循環のようなものだ。変革によって生き残るたびに、新たな負担も残してきた。

最初の変身は、大恐慌時代にパンチカード機械工場から情報処理会社へと転換したことだ。

1911年、Computing-Tabulating-Recording Companyが設立され、後に1924年にInternational Business Machinesと改名された。初期のIBMはパンチカード機、集計機、タイムレコーダーを製造しており、機械的で鈍重な印象だった。

1929年にアメリカ経済が崩壊し、同業他社は軒並み人員削減と生産縮小に動いた。IBMのトップ、トーマス・ワトソンは常識に反する決断を下した。人員削減はせず、工場の操業を続け、パンチカード式集計機を製造し続け、倉庫に積み上げた。

1935年、ルーズベルト大統領が社会保障法に署名し、2600万人の労働者の記録を管理する必要が生じた。全米でIBMだけが既存の機械と生産ラインを備えていた。これを機にIBMは一躍有名となり、以降アメリカ政府、銀行、保険業界と深く結びついた。これがIBMの「立国の基盤」である。すなわち、他社が縮小する中で生産能力を確保し、自社だけが受注できる大型案件を待つという戦略だ。

2度目の転換は、集計機から大型コンピューティングプラットフォームへの移行だった。System/360はIBM史上、最も重要な賭けであった。

1964年、IBMのCEOトーマス・ワトソン・ジュニアとSystem/360コンピュータ

1964年、IBMは50億ドル（当時のマンハッタン計画を上回る額）を投じてSystem/360を開発した。これは統一アーキテクチャを備えたメインフレームファミリーである。

System/360はIBM史上、最も重要な賭けだった。巨額の費用がかかり、事実上全製品ラインを再構築するに等しかったが、互換性のあるアーキテクチャとプラットフォーム型ビジネスモデルを確立した。顧客は小規模なシステムを購入した後、ソフトウェアを書き直すことなく拡張できる。これによりIBMはメインフレーム時代に強力なロックイン効果を生み出し、世界のエンタープライズコンピューティングの王者となった。

1964年、System/360のコンポーネント間で作業する人々

この製品はその後半世紀にわたるエンタープライズコンピューティングを定義し、IBMを独占の頂点に押し上げ、シェアは一時70%を超えた。しかし副作用として、アメリカ司法省が直ちに反トラスト法訴訟を提起し、裁判は13年に及んだ。さらに深い副作用は思考の慣性だった。IBMはコンピューティングは中央集権的で高価であり、IBMが提供するものだと確信するようになった。

3度目の転換は、いわば反面教師であり、PC時代の成功と失敗を浮き彫りにした。

1981年、IBMはパソコン市場に急ぎ参入するため、完全な自社開発を断念した。そこでプロセッサはインテル、オペレーティングシステムはマイクロソフトに委託した。当時、ビル・ゲイツも既製のシステムを持っておらず、7万5000ドルで他社からDOSを購入し、IBMにサブライセンスした。しかし契約には、DOSを他のメーカーにライセンス供与する権利を留保する条項が含まれていた。

IBMはこれに同意した。メインフレーム時代の認識では、ハードウェアこそがビジネスであり、ソフトウェアは単に機械に付属するオプション品に過ぎなかったからだ。その結果、オープンアーキテクチャは多数の互換機メーカーを招き入れ、利益の大部分は標準を掌握したインテルとマイクロソフトに流れた。

IBMはPC時代を切り開いたものの、自らが創り出した時代の中で数ある組み立て工場の一つとなり、最終的に2005年にはPC事業をレノボに売却した。この歴史はIBMに二つの教訓を残した。すなわち、価値はバリューチェーンに沿って移行し、ハードウェアに固執する者はソフトウェアと標準を掌握する者に収穫されること、そして、重要な工程を外部委託することは、自らの急所を明け渡すことに等しいということだ。

4度目の変革は、1990年代にハードウェア帝国からサービス企業へと転身したことだ。

インターネット以前、IBMはかつて深刻な危機に陥った。PCの敗北が会社全体を低迷させ、メインフレームの需要は減退し、競争は激化し、組織は肥大化し、市場はIBMが分割されるのではないかと疑問視した。

1991年から1993年までの3年間で累積損失は約160億ドルに達し、1993年単年では80億ドルの損失を計上した。これは当時の米国企業史上最大の年間損失であった。オラクルのラリー・エリソンは公然とこう述べた。「IBM？我々はあの連中を全く気にしていない。彼らは死んではいないが、もはや取るに足らない存在だ。」

IBMは、クッキー販売出身のアウトサイダーであるCEO、ルー・ガースナーを招聘した。彼は6万人の人員を削減し、終身雇用制度を廃止し、IBMを企業向けサービスおよびソリューション企業へと変革した。後に出版された書籍のタイトルは『巨象も踊る』であり、以来「巨象の方向転換」はほぼIBMの代名詞となった。

プロダクト企業からサービス企業への変革後、IBMは1994年には早くも50億ドルの利益を回復した。しかし、この変革は長期的なリスクも内包していた。IBMの収益は、顧客の複雑性にますます依存するようになったのだ。顧客のシステムが複雑で、旧式で、移行が困難であればあるほど、IBMは利益を上げられた。同時に、これはその後数十年にわたる別の経路依存性も生み出した。すなわち、顧客重視、サービス重視、長期契約重視である。これによりIBMは安定した経営を維持できたが、同時に、急成長するソフトウェア企業とはかけ離れた存在となっていった。

現在、5度目の変革が求められている。この伝統的な企業向けIT企業は、どのようにして現代のAI時代に適合していくべきなのか。

2006年にアマゾンがAWSでパブリッククラウドを立ち上げた時、IBMの反応はかつてのPCと全く同じだった。大企業の顧客がコアシステムをパブリッククラウドに移すはずがないと軽く見ていたのだ。気づいた時には、アマゾン、マイクロソフト、グーグルがすでに数千億ドル規模の資本支出で参入障壁を築いていた。

しかし、IBMはかつてAIの最前線を走っていたこともある。2011年、同社のAIシステム「Watson」が米国のクイズ番組で人間のチャンピオンを打ち負かし、IBMはAIの中心的な存在となった。当時、一般の人々は初めて、機械が自然言語を理解し複雑な質問に答える衝撃を目の当たりにし、世界中で話題となった。ChatGPTの登場からはまだ11年も前のことだ。

だがWatsonは何でもできる万能薬として売り出され、最も野心的なプロジェクト「Watson Health」ではAIによるがん診断支援に40億ドルを投じたが、目標を達成できず、2022年にディスカウント価格でプライベートエクイティに売却された。2012年から2020年にかけて、IBMの収益は縮小を続け、株価は横ばいだった。一方、マイクロソフトは同期間に約10倍に上昇した。メディアはこれを「失われた10年」と呼んだ。

IBMが自らに処方した処方箋は、2019年に340億ドルでRed Hatを買収し、2021年にKyndrylをスピンオフして低利益のITインフラサービス部門の約9万人を切り離し、その後watsonxを企業向けAIプラットフォームとして立ち上げ、HashiCorpを買収してインフラ自動化を補完し、Confluentを獲得してリアルタイムデータストリームを強化することだった。2025年までに、このストーリーはようやく軌道に乗ったように見えた。ソフトウェア事業は10.6%成長、Red Hatは12.9%成長、z17は史上最高のスタートを切った。市場は新たな物語を受け入れ始めた。IBMはもはや鈍重な象ではなく、高配当でディフェンシブ性があり、さらに企業向けAIの恩恵も享受できる完璧な投資対象だと。

しかし、今年の7月14日、たった一日で元の状態に戻ってしまった。

百年の歴史を持つIBM、再び崖っぷちに立つ

IBMにとって次に最も重要なのは、「我々はAIに期待している」と再び強調することではない。

なぜなら、市場はIBMがAIについて語ることをすでに知っており、Red Hat、OpenShift、watsonx、HashiCorp、Confluent、Power、Storage、Zメインフレーム、そしてコンサルティングチームを保有していることも知っているからだ。今の問題は資産のリストではなく、因果関係の連鎖である。これらの資産がAIインフラ支出から利益を得られるのか、メインフレームのサイクル下落を相殺できるのか、延期された受注を再びクローズできるのか、ということだ。

7月22日の電話会議で最も注目すべき点は、以下のいくつかの問題である。

第一に、第2四半期に期限内にクローズできなかった大型案件は、延期なのか、それとも失注なのか？

これが最も核心的な問題である。顧客が6月末にサーバー、ストレージ、メモリーを急いで確保したため、あるいはサイバーセキュリティ審査のため一時的に契約を延期したのであれば、第3四半期には受注が戻ってくるはずである。逆に、これらの大型案件が縮小・キャンセルされたり、競合他社に奪われたりした場合、それは四半期のタイミングの問題ではなく、顧客関係や製品の優先順位の問題である。

第二に、Zメインフレームのショートフォールはどこから来ているのか？

顧客によるアップグレードの延期か？容量の削減か？それともIBMの営業執行や収益認識のタイミングに問題があるのか？答えによって意味は全く異なる。アップグレードの延期は挽回可能だが、容量の削減はより危険である。主要顧客がメインフレームの維持にとどめ、拡張を行わない場合、IBMの最も収益性の高い伝統的な利益源は長期的に再評価されることになる。

第三に、トランザクション・プロセッシングがなぜ弱いのか？

これはIBMのソフトウェアの品質を判断する上で重要なポイントである。Red Hatは現代的な成長資産だが、トランザクション・プロセッシングは依然としてメインフレーム環境と密接に結びついている。これがz17のサイクルに伴う短期的な変動であれば問題は管理可能だが、顧客がトランザクション・プロセッシング・ソフトウェアへの支出を削減し始めた場合、IBM Softwareの「プラットフォーム・ソフトウェアとしての評価」は割り引かれることになる。

第四に、Red Hatは引き続き独立して成長を加速できるか？

第2四半期にRed Hatの成長率は11%に加速し、これはIBMにとって最も重要なポジティブシグナルである。市場は、OpenShiftのARRが引き続き高い成長を維持しているか、RHEL、Ansible、OpenShiftの各製品のパフォーマンス、成長が実際の需要、価格、あるいはM&Aや販売バンドルによるものかを注視する必要がある。IBMは、ソフトウェアの成長がメインフレームサイクルに牽引されたものではなく、企業のAIおよびハイブリッドクラウド予算を独立して獲得できることを証明しなければならない。

第五に、分散インフラストラクチャの37%成長は持続可能か？

PowerとStorageは第2四半期に好調で、受注残は約5億ドルに上る。問題は、これが供給逼迫下での駆け込み需要なのか、それともIBMが本当にAIハードウェア予算を自社のエコシステム内に留めることができるのか、ということである。さらに、PowerとStorageを購入した顧客が、Red Hat、自動化、データガバナンス、コンサルティングも引き続き購入するかどうかが重要である。ハードウェアの成長がソフトウェアの付加率を押し上げることができれば、IBMは「締め出し」を「内部移行」に変えるチャンスを得ることができる。

第六に、HashiCorpとConfluentは実際どれだけ貢献したのか？

IBMは最近の買収が好調だと述べているが、市場はより定量的な指標を求めている：収益、ARR、顧客数、クロスセル、更新率。優良資産の買収は難しくないが、それを減速させず、開発者の信頼を損なわず、クラウド中立性を失わせないことこそが難しい。

第七に、コンサルティングのGenAI契約が収益に変わるのか？

コンサルティングはIBMがAIを企業プロセスに実装する鍵だが、最も延期されやすい予算項目でもある。GenAI関連の契約増加はもちろん良いニュースだが、市場はそれが収益化されるまでの期間、利益率、そしてソフトウェア販売を促進するかどうかを注視している。コンサルティングが単なる人日販売に留まれば、評価は限定的だ。しかし、コンサルティングがRed Hat、watsonx、HashiCorp、データガバナンスの継続収益を引き出せるなら、それはIBMの増幅器となる。

第八に、通年のフリーキャッシュフロー、利益率、配当能力に影響はあるのか？

IBMにはもう一つの顔がある。高配当でディフェンシブなテクノロジー株だ。多くの資金は、高ボラティリティの成長株リスクを受け入れるためではなく、安定したキャッシュフローを求めてIBMに投資している。経営陣が通年のフリーキャッシュフローや利益率の見通しを下方修正すれば、市場はそのディフェンシブ属性を再評価し続けるだろう。

これらの問題はすべて、同じ判断に収束する：IBMの今回の状況は、単に「受注が遅れた」のか、それとも「ポジションが変わった」のか。

前者であれば、25％の暴落は過剰反応だった可能性がある。IBMには依然としてメインフレームのキャッシュフロー、Red Hatの成長、PowerとStorageの需要、データガバナンス、コンサルティングの提供があり、メインフレーム復活ストーリーからエンタープライズAIコントロールレイヤーストーリーへの移行を支えるに十分だ。

後者であれば、問題ははるかに大きい。それは、AI時代の企業IT予算が単純に拡大するのではなく、再編成されることを意味する。旧システムは引き続き稼働し、旧ベンダーは引き続き必要とされるが、新規予算はより優先順位の高い分野、すなわちGPU、メモリ、サーバー、ストレージ、クラウド、モデル、セキュリティ、業務ソフトウェアのエントリーポイントへと流れる。IBMがこれらの新規予算の最前線に立てなければ、市場は最も弱い線に沿って評価し続けるだろう。

IBMが一夜にして消えることはない。

この企業は依然として、世界の金融、政府、航空、保険、大企業の基盤に深く埋め込まれている。多くのシステムは簡単に移行できず、移行するのも難しい。メインフレーム、トランザクション処理ソフトウェア、Red Hat、OpenShift、Power、Storage、watsonx、HashiCorp、Confluent、コンサルティングチームは、すべて具体的な資産であり、空虚なストーリーではない。

IBMの115年を振り返ると、実は同じ問題に挑み続けてきたことがわかる。つまり、顧客の資金の流れが変わるとき、その流れよりも先に方向転換できるかどうかだ。

大恐慌の時、IBMは生産能力に賭け、社会保障法による大型契約を勝ち取った。System/360の時は、会社全体をかけてコンピューティングの標準を統一した。PCの時は、動きが遅く、OSをマイクロソフトに譲り、一つの時代を失った。1993年、ガースナーは製品からサービスへの転換を主導し、危機を乗り越えた。クラウドとAIの前半戦では、またもや遅れをとり、10年を失い、340億ドルでレッドハットを買収して再挑戦した。

AI時代の最も厳しい点は、すべてのIT予算が一律に増えるのではなく、同じ資金が新たに優先順位を付け直されることだ。計算能力、データ、セキュリティ、ガバナンス、効率性、ビジネスリターンを直接解決できるものが優先され、「後で必要になる」ものは後回しにされる。

IBMが過去115年間生き残ってきた秘訣は、前の時代の堀が重荷になったとき、自らを解体して再構築してきたことだ。今、再び同じ岐路に立っている。

5度目の「巨象の方向転換」が成功するかどうかは、IBMがAIを語り続けるかどうかや、その輝かしい歴史には依存しない。それは、より現実的な問題にかかっている。すなわち、CFOとCIOが同じ予算表の前に座ったとき、IBMが後回しにできない名前であり続けられるかどうかだ。

IBMを初めて知ったのは、ThinkPadかもしれないし、メインフレーム、Watson、あるいは単に青いロゴだったかもしれない。それはかつて未来を象徴していた。

今、IBMが証明すべきことは、未来が自らを圧迫するとき、100年の歴史を持つテクノロジー企業が、再び自らを生まれ変わらせる力を持っているかどうかだ。