原文タイトル：The Death of the Three-Act Playbook
原文著者：Mike Vernal、Conviction 投資家兼エンジニア
翻訳：Peggy

編集者注：かつて、エンタープライズソフトウェアのスタートアップには明確な道筋があった。まず、十分に小さいが成長の余地があるニッチな機能で市場に参入し、単一製品で数千万ドルのARR（年間経常収益）を達成する（ニッチ機能で市場に食い込む）。次に、同じバイヤーを対象に製品スイートを拡張し、数億ドルの収益を目指す（製品スイートへ拡大）。最終的に、ユーザーとデータが十分に蓄積された段階で、新たなプラットフォームへと変貌する（基盤プラットフォームを再構築する）。

しかし、AI時代において、この「三幕構成の戦略」は機能しなくなりつつある。ソフトウェア開発コストの急激な低下に伴い、製品の構想から実装までのサイクルが大幅に短縮され、スタートアップはニッチ市場の証明に3〜5年を費やす必要がなくなった。Cursor、Clay、Harveyなどの企業は、短期間でゼロから1億ドルのARRに迫り、あるいは突破しており、エンタープライズソフトウェアの競争のテンポが根本的に変わったことを示している。

本稿の核心的な見解は、急速に変化する市場において「安全な切り口」に依存することは、むしろ保守的になり得るという点だ。次世代のソフトウェア企業に求められるのは、単なる「楔（ウェッジ）」ではなく、最初からワークフロー全体を再構築し、既存のプラットフォームを代替する野心である。「三幕構成の死」とは、本質的にソフトウェアスタートアップが漸進的な拡大から、全面的な賭けへと移行する始まりを意味する。

以下が原文である：

かつて、エンタープライズソフトウェア企業を構築するには、かなり明確な戦略が存在した。

第一幕：切り口、すなわち分割

まず、既存のソリューションが十分にカバーしていない機能や市場のニッチな領域に参入する。プラットフォームの移行期には、既存のプラットフォームから特定の機能を切り出し、新しいパラダイムで10倍の改善を実現し、それを市場参入の楔とする。

このニッチ市場は、企業が迅速に数千万ドルのARR（年間経常収益）を達成できるほど十分に大きくなければならないが、同時に、すぐに壊滅的な競争を引き起こすほど大きくてはならない。Statsigは当初、製品実験に特化して参入した。Ripplingは、従業員の入社・退社プロセスのオーケストレーションツールから始めた。その他にも多くの例がある。

ほとんどのスタートアップは、初期製品の開発と初期のGTM（市場投入）チームの構築に3〜5年を費やし、その後、ARRが1000万〜5000万ドルに達するまで拡大してから、第二幕に進む。

第二幕：プロダクトスイート

第二幕の核心は、隣接するプロダクトを投入し、企業がARR 1億ドルを突破する力を得ることです。この段階では、単一のポイントプロダクトに留まらず、プロダクトポートフォリオ全体を構築し始めます。

Statsigは当初プロダクト実験から始まり、後にフィーチャーフラグ、セッションリプレイ、プロダクト分析などの機能を追加しました。Ripplingは当初、給与計算とHRワークフロー、つまり従業員の入社・退社プロセスからスタートし、その後、HR、福利厚生、採用関連のプロダクトを一通り揃え、同じバイヤーを対象に全体のソリューションを完成させました。

この段階に到達できる企業にとって、通常これにはさらに3〜5年の現実的な時間が必要です。最初のプロダクトがARR 5000万ドルに成長すると、企業は2番目、3番目のプロダクトのクロスセルを開始します。ARR 1億ドルに達した時点で、おそらく後続の2つのプロダクトはそれぞれARR 1000万ドルと100万ドルに達しているでしょう。このプロダクトスイート戦略こそが、ARR 2億、5億、さらにはそれ以上の可能性を開く鍵です。

第三幕：プラットフォーム

最終段階は再バンドルです。企業が十分な規模とユーザーエンゲージメントを蓄積すると、最終的には自社が依存している基盤のプラットフォームを置き換える資格を得ます。これは、すべての「エンゲージメントシステム」（Systems of Engagement）が、その下層にある「記録システム」（Systems of Record）をコモディティ化しようとする基本的なロジックです。理論上、これこそが企業をARR 50億ドル以上に拡大し、収益を持続的かつ強固なものにする道筋です。

この戦略を高速で実行する

私は、この三幕構成の戦略はもはや死んだのではないかと懸念しています。世界の変化があまりにも速すぎると思います。

三幕構成の道筋は、特に創業初期において、一定のカレンダー時間に依存しています。創業者ができることには限りがあります。最初はプロダクトマーケットフィットを見つけることに集中し、その後初期のGTM（Go-to-Market）活動を構築し、さらにGTMを拡大する必要があります。過去にARR 1000万〜5000万ドルに達する前に第二幕を開始しなかったのは、企業がまだ第一幕に全力を注いでいたからです。

ここ数年で、Cursor、Cognition、Clay、Harvey、Sierra、Baseten、Fireworks、Lovableなど、ほぼゼロからARR 1億ドルに成長した企業が複数現れています。これ自体が、世界がすでに変化している証拠です。

今や、段階的な戦略を細かく練り上げる時間はありません。ソフトウェアエンジニアリングのコストが急激に低下するにつれ、第一幕と第二幕を完了するために必要な時間もゼロに近づいています。合理的なアプローチは、最初からすべてを迅速に作り上げる計画を立てることだと考えます。

野心

これにより、私のアーリーステージ投資に対する見方も大きく変わりました。以前は、防御可能なニッチ、つまり企業が安全にARR 1000万～5000万ドルに到達できる港を探していました。今では、いわゆるニッチはあまりにも小規模に感じられます。私は、創業者がいきなり深い水域に飛び込むことを望むようになりました。

例えば、Anysphere、つまりCursorをシードラウンドで見かけた時のことを覚えています。当時、彼らの計画はVS Codeを直接置き換えることでした。なぜなら、VS CodeはAIプログラミングには制約が多すぎると考えていたからです。当時、それは狂気の沙汰に思えました——VS Codeは非常に人気がありました。長年のIDEの断片化を経て、VS Codeがついに勝利したのです。なぜシード段階の企業が、いきなりVS Codeを直接置き換えようとするのか？より合理的な道筋は、まずプラグインを作り、その後徐々に置き換える資格を得ることのように思えました。

ちなみに、私は間違っていました。今では、VS Codeを置き換えることすら十分な野心ではないように思えます。なぜそこで止まる必要があるのでしょうか？

ソフトウェア作成のコストがゼロに近づくにつれ、私は野心を何よりも重視するようになりました。普通の野心ではなく、不合理で、弛みのない野心です。

三幕構成の戦略は終わったと思います。急速に変化する時代において、ニッチに依存するのはあまりにも臆病です。本当にやるなら、最初から全体の領域を目指すべきでしょう。

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